Jak dobrze wybrać osobę do zarządzania instytucją kultury – poradnik dla samorządowców

Konkursy na stanowiska dyrektorskie w samorządowych instytucjach kultury często budzą niezdrowe emocje. Teoretycznie procedura ta powinna umożliwiać wybór najlepszej osoby, a w praktyce jest, jak jest. Z moich badań doktorskich jasno wynikało, że zwłaszcza w mniejszych miejscowościach są to stanowiska obsadzane stricte politycznie. Kompetencje nie miały w kryteriach wyboru żadnego znaczenia. Badania robiłam ponad dekadę temu, ale niewiele się do dziś w tej materii zmieniło.

I finalnie to jest jeden z głównych powodów, dla których kultura jest wiecznie niedofinansowana, bo nie widać tej wartości, którą mogłaby wnosić w rozwój społeczeństw.

Czego chcą samorządowcy

Nie zawsze tak jest, że wsadzanie na stołki jest zwykłą korupcją polityczną – tym nie chcę się tu zajmować. Bywa też tak, że lokalni politycy działają naprawdę w dobrej wierze i chcą powierzyć zarządzanie instytucją osobie, którą znają i której ufają.

Problem w tym, że działają w oparciu o kapitał społeczny wiążący – zjawisko bardzo dobrze znane i przebadane. Polega na więziach i zaufaniu wewnątrz zamkniętych, jednorodnych grup (rodzina, przyjaciele, bliscy sąsiedzi, partia polityczna), w przeciwieństwie do kapitału społecznego pomostowego, który premiuje współpracę, otwartość i szerokie zaangażowanie (lektura dla zainteresowanych: Samotna gra w kręgle R. Putnam).

Zajmijmy się tym, czego chcą samorządowcy w takim najbardziej praktycznym ujęciu:

• żeby instytucja nie generowała kryzysów finansowych,

• żeby nie było konfliktów pracowniczych i sporów ze związkami zawodowymi,

• żeby mieszkańcy chcieli z niej korzystać,

• żeby wydawanie publicznych pieniędzy było uzasadnione i akceptowane społecznie,

• żeby pojawiały się sukcesy, którymi można się pochwalić – także na poziomie ponadlokalnym.

A artyści chcą więcej pieniędzy i swobody twórczej, mieszkańcy – więcej wydarzeń i dostępności, a urząd ma ograniczony budżet i naciska na więcej za mniej.

Czy da się to pogodzić? Tak – ale tylko wtedy, gdy wybór dyrektora nie jest przypadkowy i uwzględnia trzy filary dobrze działającej instytucji kultury.

Trzy filary dobrze działającej instytucji kultury

Badania nad doktoratem prowadziłam w oparciu o teorię wartości kultury Johna Holdena (dla zainteresowanych: Capturing Cultural Value, ale też i inne prace profesora).  Przemaglowałam ją na wiele sposobów i wiem, że na pewno działa.

Zgodnie z nią dobrze zarządzana instytucja kultury musi utrzymywać równowagę w trzech obszarach:

1. Wartość artystyczna – absolutny fundament. To jest to, czego doświadcza widz/słuchacz/czytelnik w kontakcie ze sztuką na poziomie intelektualnym, emocjonalnym i duchowym

2. Wartość instrumentalna – czyli to, co wnosi instytucja w rozwój regionu i jego mieszkańców. W wymiarze społecznym są to np. aktywizacja grup wykluczonych, rozwój kompetencji, czy budowanie społeczeństwa obywatelskiego. W wymiarze ekonomicznym to np. rozwój turystyki, relokacja kapitału, tworzenie miejsc pracy

3. Wartość instytucjonalna, która obejmuje jakość organizacyjną działalności instytucji: odpowiedzialność, sposób, w jaki traktuje swoich odbiorców, jak dba o zarządzanie procesami, finansami etc.

Te wszystkie wartości są w bezpośredniej relacji – wszystkie są tak samo ważne. Jeśli odpuścimy jedną z nich, ucierpią na pewno wszystkie pozostałe.

Rekrutacja - 7 praktycznych wskazówek

Zacznijmy od tego, że wybierając osobę na stanowisko dyrektorskie w instytucji kultury, musimy mieć na względzie wszystkie te wskazane powyżej obszary: artystyczny, społeczny i organizacyjny

Każda organizacja jednak w różnych momentach jest na różnych etapach rozwoju i ma odmienne potrzeby – trzeba to zrozumieć i uwzględnić.

Zacznijmy więc od początku:

1. Rzetelny audyt – nie warto uprawiać propagandy sukcesu. Rozliczcie poprzednich dyrektorów i sprawdźcie, co działa, co nie działa, gdzie są największe problemy. Audyt powinien obejmować trzy obszary: artystyczny, społeczny i organizacyjny. Warto wesprzeć się zewnętrznymi ekspertami zarówno w zakresie finansowo-organizacyjnym, jak i artystycznym

2. Rozmawiajcie, zanim zaczniecie wybierać – zaproście do debat pracowników, środowiska twórcze, lokalnych partnerów. Rozmawiajcie o tym, jakie są trendy na świecie, dokąd chcemy zmierzać, jakie są oczekiwania, co wymaga zmiany. To nie jest strata czasu – to inwestycja, która ogranicza przyszłe konflikty.

3. Zdefiniujcie konkretne potrzeby, a nie wizje i marzenia – myślę, że niewiele jest instytucji działających tak świetnie, że charyzma lidera wystarczy. Na podstawie diagnozy przygotujcie analizę SWOT i udostępnijcie potencjalnym kandydatom i kandydatkom.

4. Otwórzcie proces – im szerzej ogłoszony jest konkurs, tym większa szansa na dobrych kandydatów. Nie bójcie się ludzi z zewnątrz, docierajcie do środowisk branżowych, organizujcie wydarzenia, debaty, rozmowy, dajcie czas na zadawanie pytań i przygotowanie koncepcji

5. Sprawdzajcie doświadczenia, a nie dokumenty – CV i koncepcja to za mało. Kluczowe są referencje i analiza realnych efektów pracy. Ważniejsze jest, kto co zrobił, niż to, że piastował jakieś stanowisko

6. Mierzcie siły na zamiary – oceniajcie koncepcje pod kątem tego, czy są realistyczne. Dobra koncepcja odpowiada na realne problemy instytucji, mieści się w możliwościach finansowych, uwzględnia potencjał zespołu. Zła koncepcja to taka, która brzmi efektownie, ale jest oderwana od rzeczywistości. Po to macie w komisji tak złożone towarzystwo, żeby to móc dokładnie zrozumieć i ocenić.

7. Dajcie realny głos pracownikom – to będzie ich lider lub liderka. Żeby szło to w pożądanym kierunku, muszą tej osobie zaufać, albo przynajmniej chcieć z nią współpracować. Autorytarne zarządzanie już nie przejdzie – jest albo nieskuteczne, albo się skończy mobbingiem.

Jak już wybierzecie odpowiednią osobę, warto powierzyć jej stanowisko in spe przynajmniej na okres kilku miesięcy, żeby mogła się dobrze zaznajomić z instytucją, zanim przystąpi do działania.

A urzędujących dyrektorów i dyrektorki realnie rozliczajcie z efektów ich pracy. Skoro macie już porządnie przygotowaną koncepcję, to powinna się ona stać krótko- i średniookresową strategią działania

Podsumowując

Lista min, na które najczęściej wpadają organizatorzy, jest dość rozbudowana: począwszy od wyboru osób „znanych”, ale bez kompetencji, poprzez brak jasnego zrozumienia problemów instytucji i ignorowanie środowiska, kończąc na myleniu lojalności z kompetencjami i przygotowywaniu konkursów pod konkretną osobę.

Warto pamiętać, że dobry wybór dyrektora instytucji kultury nie jest kwestią szczęścia ani intuicji. To efekt dobrze zaplanowanego procesu. I obecny stan prawny pozwala na to, żeby zrobić to, jak należy. Tak, żeby instytucja służyła mieszkańcom. Opłaca się to nam wszystkim – i wbrew pozorom samorządowcom chyba najbardziej.

...................................................

Tematem mojej pracy doktorskiej była "Polityka kulturalna w środowiskach miejskich - maksymalizacja wartości i poszukiwanie konsensusu".

Obroniłam ją z wyróżnieniem na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie.