Kiedy kontraktor jest pracownikiem - B2B pod lupą

Model B2B przez lata był dla wielu organizacji symbolem nie tylko elastyczności, ale również metodą optymalizacji kosztów. Z jednej strony pozwalał szybciej pozyskiwać specjalistów, skalować zespoły i odpowiadać na zmieniające się potrzeby biznesu, z drugiej umożliwiał oferowanie tymże specjalistom atrakcyjnych wynagrodzeń przy mniejszych podatkach i składkach na ubezpieczenia społeczne. 

Skala wyzwania jest duża. Wg danych GUS za 2025 rok liczba pracujących na własny rachunek to ok. 2,3 mln, z czego 1,7 mln to osoby niezatrudniające ani jednego pracownika. Samozatrudnieni stanowią 10,2% pracujących ogółem. Ponad dwie trzecie, to mężczyźni (67,4%) i osoby pracujące w miastach (67,1%)

Oznacza to, że potencjalny obszar oddziaływania nowych przepisów może obejmować kilkaset tysięcy relacji gospodarczych opartych na wolnej woli i korzyści obu stron. 

Gdzie zaczyna się ryzyko?

Reforma PIP nie jest wymierzona w sam model B2B, tylko w jego nadużycia, czyli tzw. fikcyjne B2B. Kluczowe znaczenie ma to, jak w praktyce wygląda współpraca, a nie sama forma umowy.

Ryzyko dotyczy przede wszystkim sytuacji, w których: 

• praca wykonywana jest pod kierownictwem (oznacza to, że kontraktor nie jest rozliczany bezpośrednio z efektów, tylko wykonuje w jakimś zakresie polecenia przełożonego), 

• wykonywana jest w określonych godzinach i we wskazanym miejscu, 

• kontraktor świadczy usługi tylko dla jednego podmiotu 

• i nie ma realnej niezależności w zakresie sposobu wykonywania swoich obowiązków. 

W takich przypadkach PIP będzie mógł przekształcić umowę w UoP i nałożyć obowiązek zapłaty zaległych składek i świadczeń. 

Czy wszystkie umowy B2B trzeba przekształcić w umowy o pracę?

Nie, zdecydowanie nie. Warto to zrobić, kiedy współpraca spełnia w/w cechy stosunku pracy lub wtedy, gdy dana rola związana jest z potrzebą kontroli i dostępności:

• wymaga stałej obecności,

• jest silnie osadzona w strukturze organizacyjnej,

• obejmuje odpowiedzialność wewnętrzną (np. zarządzanie zespołem).

PM, który prowadzi projekt i robi to równolegle dla kilku zleceniodawców, może to robić w ramach kontraktu, ale jeśli buduje zespół, ustala cele, dba o ścieżkę rozwoju pracowników — to wskazuje na umowę o pracę.

Warto rozważyć również UoP w sytuacji, kiedy zależy Ci na całkowitym zakazie konkurencji, lub wartość pracownika jest kluczowa dla funkcjonowania firmy. 

W przypadku, kiedy decydujemy się przekształcić fikcyjne B2B w realne B2B, trzeba przekształcić nie tylko umowę, ale również cały model współpracy:

• zadbać o realną niezależność wykonawcy: praca w oparciu o ustalone stawki, niezależność w organizacji czasu i miejsca pracy, bezpośrednia odpowiedzialność za rezultat,

• ustalić sposób rozliczeń w formule godzinowej (time & materials) lub rozliczenie za efekt (fixed price / deliverables) - a do tego konieczne jest posiadanie jasnych zasad ewidencji i weryfikacji czasu pracy.

Przy ustalaniu stawki trzeba uwzględnić stawki rynkowe przy zbliżonych kompetencjach i doświadczeniu, ale też warto mieć na uwadze, że efektywność kontraktora, który ma znajomość organizacji i specyfiki pracy dla konkretnych klientów, może być znacznie wyższa niż u osoby pozyskanej na wolnym rynku.

Jakie są konsekwencje zmian dla organizacji?

Konieczne będzie przeprowadzenie audytu form zatrudnienia, obejmującego identyfikację umów B2B obarczonych ryzykiem oraz analizę zgodności modelu współpracy z rzeczywistą praktyką. Trzeba będzie również przygotować scenariusze alternatywne – na przykład przekształcenie wybranych kontraktów w umowy o pracę lub zmianę zasad współpracy tak, aby odpowiadały one wymogom niezależności. 

Decyzje dotyczące modeli współpracy nie mogą być podejmowane wyłącznie na podstawie przyzwyczajeń, czy historycznych rozwiązań. Wymagają danych: 

• określenia rzeczywistego kosztu pracy, 

• wartości biznesowej kompetencji,

• oraz wpływu danej roli na funkcjonowanie organizacji. 

Nadchodzące zmiany będą istotnym wyzwaniem dla organizacji. Można je potraktować jako konieczność reaktywnego dostosowania się do nowych przepisów, albo też jako impuls do uporządkowania polityki wynagrodzeń i modeli współpracy. 

Prawdziwa elastyczność nie polega bowiem na samym wyborze formy umowy, ale na stworzeniu takiego modelu współpracy, który pozwala skutecznie korzystać z kompetencji ludzi, zachowując jednocześnie przejrzystość zasad, efektywność działania i odporność organizacji na zmieniające się warunki biznesowe.

Artykuł powstał we współpracy z platformą PeopleForce , oferującą oprogramowanie HR dla firm. Pełna treść tekstu tutaj.