"Przecież ja tutaj nic nie mogę zrobić"

Nowy dyrektor, stara organizacja - dlaczego zmiana nie musi kończyć się na dobrych chęciach?

Firma, która źle działa, może upaść. Instytucja publiczna może za to funkcjonować w niewłaściwy sposób przez dekady, bo publiczne finansowanie zapewnia ciągłość realizacji zadań, bez względu na sprawność organizacyjną:

• Procedury nie przystają do rzeczywistości? Nie ma problemu, można je ominąć. 

• Odpowiedzialność jest niejasna? Ktoś przejmuje sprawę i doprowadza ją do końca.

• Współpraca między działami kuleje? To ci, którym się jeszcze chce, nadrabiają braki własnym wysiłkiem. 

I jakoś to działa, choć problemy pozostają nierozwiązane.

I na to wszystko przychodzi nowa osoba z energią i pomysłami, a zderza się z organizacją, w której nic się nie da. I zamiast realizować cele, poświęca czas na gaszenie pożarów i łagodzenie kryzysów. W końcu pojawia się myśl: przecież ja tutaj nic nie mogę zrobić.

To uczucie jest oczywiście zrozumiałe, ale nie jest tak, że zmiana jest niemożliwa. To, że organizacja nauczyła się funkcjonować mimo swoich problemów, nie oznacza, że nie potrafi funkcjonować lepiej. Żeby cokolwiek w tej materii zmienić, trzeba najpierw przestać traktować dotychczasowy sposób działania jak niezmienny element rzeczywistości i krok po kroku przestawiać go na właściwe tory. 

Organizacja ma swoją pamięć - zanim cokolwiek spróbujesz zmieniać, sprawdź to 

Organizacja to nie tylko regulaminy, procedury i schematy. To także nieformalne zasady, utrwalone sposoby załatwiania spraw i relacje, które decydują o tym, jak naprawdę przebiega realizacja zadań. Można zmienić strukturę, zaktualizować procedury i rozpisać odpowiedzialności, a mimo to niewiele zmienić, bo ludzie nadal będą działać po staremu.

Kiedyś często jeździłam do Niemiec i z zaskoczeniem obserwowałam, że na nowych osiedlach nie od razu wytyczano chodniki. Najpierw pozwalano ludziom chodzić własnymi ścieżkami, a dopiero tam, gdzie najczęściej wydeptywali trasy, powstawały chodniki. Najpierw obserwacja, potem projektowanie. W organizacji warto postępować podobnie: zanim wyznaczymy nowe drogi, sprawdźmy, którędy ludzie już chodzą i dlaczego.

W instytucjach takie nieformalne ścieżki powstają latami. Sprawy trafiają do konkretnej osoby, bo tylko ona wie, jak je doprowadzić do końca. Współpraca między działami udaje się dzięki dobrym relacjom kilku osób, a nie dlatego, że zasady są jasne. To poniekąd świadczy o zaradności zespołu, ale też maskuje problemy, które bez tego dodatkowego wysiłku szybko stałyby się widoczne.

Dlatego diagnoza nie może kończyć się na analizie dokumentów i schematu organizacyjnego. Trzeba sprawdzić, jak naprawdę przebiega praca: kto podejmuje decyzje, gdzie zatrzymują się sprawy, jak działy przekazują sobie zadania i co pracownicy robią, gdy formalne rozwiązania zawodzą. Ważne jest nie tylko to, jak działają, ale też dlaczego właśnie tak, a nie inaczej.

Nie chodzi o to, by akceptować wszystkie nieformalne zasady. Trzeba je najpierw dobrze rozpoznać, nazwać i zmapować. Dopiero wtedy można zdecydować, co warto zachować, a co wymaga zmiany. Niektóre praktyki okażą się sprawdzonymi rozwiązaniami, które warto włączyć do oficjalnych zasad. Inne — prowizorkami, które przez lata zastępowały brak sensownych procedur, albo jasnego podziału odpowiedzialności.

Przy takim podejściu też i chęć wdrożenia zmian przez pracowników jest większa, bo widzą, że ktoś naprawdę zrozumiał ich rzeczywistość i próbuje im pomóc.

Zmiana struktury, procedur, czy procesów nie rozwiąże problemów, jeśli ich źródłem są niejasne zasady współpracy, nieformalne układy decyzyjne albo brak zaufania. Można stworzyć nowy dział, zmienić podległości, przypisać zadania i modelowo odtworzyć stare mechanizmy w nowym układzie.

Kiedy problemy organizacji okazują się problemami z ludźmi 

Często jest niestety tak, że większość decyzji podejmuje osoba na stanowisku dyrektorskim, kierownicy przychodzą z drobnymi sprawami, uzgodnienia trwają tygodniami (no bo dyrektor, czy dyrektorka ma tyle na głowie, że nie ma kiedy), a pracownicy narzekają na brak sprawczości. Łatwo uznać, że kierownicy nie potrafią zarządzać, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności. Tyle że problem może leżeć nie w ludziach, lecz w sposobie, w jaki nimi zarządzamy. 

Analizowałam niejednokrotnie zakresy obowiązków kierowników w instytucjach publicznych - masa tam zazwyczaj zapisów o nadzorze i kontroli, a o właściwym zarządzaniu: celach, rezultatach, narzędziach nie ma często absolutnie nic. 

• Czy kierownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje? 

• Czy cele są konkretne, zrozumiałe i możliwe do osiągnięcia? 

• Czy wiadomo, po czym poznamy, że zostały zrealizowane? 

• Jakie mają narzędzia do realizacji tych celów?

• I wreszcie: czy ktoś to egzekwuje? Sprawdza postępy, rozmawia o trudnościach i reaguje, gdy zadania nie są wykonywane? 

A to się potem przekłada na niższe szczeble zarządzania.

Bez takiego podejścia odpowiedzialność pozostaje deklaracją, a zarządzanie sprowadza się do reagowania na kolejne problemy.

Kompetencje liderskie to także umiejętność podejmowania trudnych rozmów, stawiania granic i reagowania na zachowania, które szkodzą zespołowi lub instytucji. W organizacjach publicznych dyrektorzy i kierownicy czasem tłumaczą brak działania ograniczeniami formalnymi, oporem pracowników, czy stanowiskiem związków zawodowych. Te uwarunkowania oczywiście narzucają pewne obowiązki, ale nie odbierają wszelkich możliwości. Potrzebne są dialog, znajomość przepisów, konsekwencja i gotowość do podejmowania decyzji — również tych niepopularnych.

Nie każdy problem da się rozwiązać szkoleniem (w sumie chyba mało który da się tak rozwiązać) i nie każdy można usprawiedliwić wadliwym systemem. Pracownik, który wykorzystuje instytucję wyłącznie dla własnych korzyści, postępuje nieetycznie, nie wywiązuje się ze swoich obowiązków lub świadomie szkodzi współpracy, wymaga innej reakcji niż osoba, której brakuje kompetencji, albo odpowiednich warunków do pracy. Taki pracownik jest jak zgniłe jabłko w koszyku: pozostawiony bez reakcji, negatywnie wpływa na pozostałych. Rolą lidera jest rozpoznać sytuację i zareagować, zamiast liczyć, że problem sam zniknie, lub udawać, że go nie ma.

Czy można zmienić organizację, która nie chce się zmieniać?

Warto mieć na uwadze, że nie każdy sprzeciw ma to samo źródło. Czasem ludzie nie rozumieją celu zmiany. Czasem obawiają się utraty wpływu lub dodatkowych obowiązków. Czasem mają uzasadnione zastrzeżenia, których wcześniej nikt nie wysłuchał. Bywa też, że nie wierzą w kolejną inicjatywę, bo podobne przedsięwzięcia spełzły na niczym. 

Zadaniem dyrektora nie jest przekonanie wszystkich do każdej propozycji. Jest nim stworzenie warunków do rzeczowej rozmowy, rozpoznanie ryzyk i podjęcie decyzji w ramach swojej odpowiedzialności. Warto też pamiętać, że udział pracowników w diagnozie nie oznacza oddania im odpowiedzialności za zarządzanie. Oznacza wykorzystanie wiedzy, której kierownictwo samo z siebie nie jest w stanie posiąść i pozwala podejmować decyzje na podstawie pełniejszego obrazu sytuacji.

Trzeba również pamiętać, żeby nie naprawiać wszystkiego naraz. Warto uporządkować problemy według ich znaczenia, pilności oraz możliwości działania. Niektóre wymagają natychmiastowej interwencji, inne można rozwiązać stosunkowo szybko, a jeszcze inne potrzebują czasu, zasobów lub uzgodnień z organizatorem. Dobrze jest zacząć od kilku najprostszych rzeczy, które w widoczny sposób zmienią na lepsze sposób działania w instytucji. To nam z pewnością zapewni większą przychylność pracowników i ich otwartość do testowania, czy wdrażania kolejnych, bardziej złożonych rozwiązań.  

Trzeba też mieć świadomość, że nie każdą barierę da się usunąć. W instytucjach publicznych istnieją ograniczenia prawne, finansowe i kadrowe, a niektóre problemy wymagają decyzji wykraczających poza kompetencje dyrektora. Są też sytuacje, w których zmiana okaże się trudniejsza lub wolniejsza, niż zakładano. Ale pomiędzy pełną swobodą a całkowitą bezradnością jest ogromna przestrzeń na działanie.

Każda organizacja jest jak złożony żywy organizm. Stanu idealnego nie da się osiągnąć, co nie oznacza, że nie trzeba do niego dążyć. Nie wszystko naraz, nie wszystko samodzielnie, ale konsekwentnie. Zawsze od czegoś można zacząć.