Zanim zaufasz danym

HR bez danych to wróżbiarstwo – ale dane bez kontekstu to też iluzja

Coraz częściej mówi się o danych w kontekście HR. Wspólny “język liczb” to znak, że działy personalne przestają być postrzegane jako „miejsce, gdzie można się wygadać”, a zaczynają być traktowane jako realny partner biznesu, który potrafi podejmować decyzje oparte na faktach. I bardzo dobrze. 

Samo posiadanie danych jednak nie wystarczy. Interpretowanie ich wprost, bez zrozumienia kontekstu, to jak czytanie mapy bez świadomości, w jakim kraju się znajdujemy. Można dojść donikąd — i jeszcze z przekonaniem, że idzie się w dobrą stronę.

Wtedy, gdy dane wydają się oczywiste, najłatwiej wyciągnąć pochopne wnioski. Bo liczby bez kontekstu prowadzą do szybszych decyzji, ale wcale nie lepszych decyzji.

Poniżej trzy przykłady bardzo prostych sytuacji, w których dane w HR – potraktowane zbyt dosłownie – potrafią zaprowadzić nas na manowce.

Zbyt kosztowny dział handlowy

Według danych finansowych dział handlowy generuje zbyt wysokie koszty. Co zrobić? zredukować zatrudnienie - oczywiste. A kogo zwolnić? Wracamy do danych: najdrożsi lub najmniej doświadczeni – logiczne. Tyle, że te dane nie mówią nic o efektywności sprzedaży, marżach, wartości i potencjale klientów. Randomowo możemy pożegnać ludzi z najlepszymi wynikami, dających nam długofalową perspektywę rozwoju. Jeśli nie ma strategii sprzedaży, KPI, celów, pogłębionych analiz to takie dane możemy wyrzucić do kosza. 

Wzrost absencji chorobowej

Porównanie rok do roku: absencja wzrosła o 12%. Zaczyna się poszukiwanie winnych: może stres, może spadek motywacji? Wniosek - dorzućmy kolejny benefit pracowniczy. Dopiero gdy rozbijemy dane na zespoły, stanowiska, grupy wiekowe, zaczyna się rysować prawdziwy obraz. Może to efekt zmian w grafiku pracy? Może wina menedżera? A może zwyczajnie sezon infekcyjny w jednym z oddziałów? Dane bez kontekstu są punktem wyjścia, ale żeby wyciągnąć na ich podstawie właściwe wnioski, trzeba pójść dalej

Wskaźnik zaangażowania spada o kilka punktów

Do ankiet mam w ogóle bardzo sceptyczne podejście. W takich przypadkach jak wybór dania na imprezę firmową to się to sprawdza, ale w bardziej złożonych kontekstach ankiety mogą zrobić więcej złego niż dobrego. Legitymizują działania, które niekoniecznie są korzystne ani dla biznesu, ani dla samych pracowników. A zawsze możemy powiedzieć - w ankiecie było to i to, nie szkodzi, że nie działa - tak zagłosowaliście i problem z głowy. 

Weźmy przykład: wyniki ankiety engagement survey alarmujące: zaangażowanie spadło o 5 punktów! Zarząd reaguje – czas na akcję motywacyjną! Nowe benefity, może konkursy, może jeszcze jakieś inne “cuda na kiju”. 

A przyczyn spadku zaangażowania może być mnóstwo: od takich stricte indywidualnych, jak na przykład gorsze samopoczucie z powodu sezonu grypowego, poprzez organizacyjne - takie jak reorganizacje, zmiany na stanowiskach liderów, zła komunikacja etc., aż po przyczyny globalne - jak na przykład negatywny wpływ mediów społecznościowych i poczucie zagrożenia i braku sensu jakiegokolwiek działania. 

Nie mamy wpływu na czynniki osobiste i globalne - mamy wpływ wyłącznie na czynniki organizacyjne. I jeśli ich nie zrozumiemy, to cała inicjatywa będzie tylko „pudrowaniem” wskaźników. 

HR bez danych nie może dziś funkcjonować. Ale dane nie są prawdą samą w sobie – są śladem rzeczywistości, który trzeba właściwie zinterpretować. Prawdziwa wartość analityki HR nie tkwi w liczbach, ale w zdolności łączenia ich z kontekstem, relacjami i zrozumieniem biznesu.

W świecie pełnym dashboardów i raportów największą kompetencją staje się nie umiejętność zbierania danych, lecz zadawania właściwych pytań. Bo jeśli nie wiemy, o co pytamy i konsekwentnie, ale też kompleksowo nie szukamy odpowiedzi, to nawet najbardziej precyzyjny wykres niczego nam nie powie.